技术负责人和质量负责人，到底能不能是同一个人？

其实秘诀很简单：

每件家具，通常只需打磨十次，就能拿去卖了。

但是，我坚持要打磨一百次，慢工出细活。

别的同行不知道这个秘诀嘛？

当然知道！只是他们等不了，急功近利而已。

他们有人甚至打磨十次都做不到，打磨个七八次就赶快拿去卖了。

所以，我被称为匠人，而我的同行们，永远只是木匠。

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作为匠人，我还肩负着一项使命：

要找一个称职的徒弟，把自己的手艺传承下去。

徒弟不能随便选，最重要的，是先要看他的“品德”是否过关。

其次，才是看他的“手艺”。

为什么要先看重品德？因为我深知：学艺易，修德难。就像前面说的，打磨一百次的手艺，其实没多么难。难的是学会了手艺后，能够坚持做到不急功近利，坚持打磨一百次，坚持追求品质的品德。

但是，品德二字说来容易，却没那么容易辨识。因为知人知面难知心啊！所以，古往今来，才会有“张良拾履”、“程门立雪”、“三顾茅庐”等辨识人心的典故。匠人精神，就是在这种“先辨德后学艺”的学徒制形式下，一代代的传承着。

可是，辨识品德太不易了，我一直也没找到称心如意的徒弟。

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我开始思考：

这样下去不行啊！不能再用这种“先辨德后学艺”的方式去找徒弟了！

这种方式，一辈子也找不到几个称心如意的继承人啊！

要是一辈子没找到，这手艺和匠人精神就算彻底断了！！！

我想到了一个办法：

我不再一次只收一个徒弟，而是直接收了两个徒弟。

同时，也不用去辨识他们俩的品德。

我给两个徒弟起了绰号：一个叫“阿德”，一个叫“阿艺”。

阿德不用动手做家具，他只需要了解我做家具的要求——打磨一百次！然后把这些要求形成白纸黑字的各种规矩。

阿艺负责学会我的手艺，一门心思的拼命做家具。

但开始做家具前，阿德要把我的规矩先告诉阿艺，并要随时检查阿艺有没有照规矩做。

如果阿德擅自放宽规矩，没要求打磨到一百次，我就会赶阿德走，再换一个徒弟。

如果阿艺擅自不守规矩，知道规矩却没做到，我就会赶阿艺走，再换一个。

我与阿德阿艺之间，已不再是曾经单纯的师徒传承，而是通过分工，有了雇佣关系，有了制度管理。

阿德与阿艺，各有各自的本职工作，各领各的一份工钱。

如此这般，我再也不用去苦苦寻觅“德艺双馨”的徒弟，也能做出好家具了。

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但是，问题又来了。

我本来就坚持慢工出细活，所以产量有限。

而且家具卖的再贵，也贵不到哪里去，所以我本来就过的不算太富裕。

但以前是自己做家具，一人吃饱全家不饿。

现在雇了阿德和阿艺，三个人分钱，日子就开始捉襟见肘了。

这样下去，到穷的揭不开锅的时候，即便我再怎么继续坚持要打磨一百次，估计也没人听我的了，阿德和阿艺肯定为了提高产量和多赚钱，会减少打磨次数，那我这“匠人”精神就又完蛋了。

要传承打磨一百次的底线不能变，又要多做家具多赚钱，这可如何是好？

穷则思变！

我看到阿艺的技艺已经愈发纯熟，便有了新思路：

我命阿艺开始负责招收更多的徒孙，然后传授他们手艺。

徒孙们不用把全部手艺学会，有的人只学做椅子，有的人只学做桌子，有的人只负责打磨。。。

阿艺平时自己也不用亲自去做家具了，主要是指导徒孙们正确的做。

精细化的分工，让徒孙们学的快，做的也快，产量大大提高了。

以往，只有阿德和阿艺时，阿德就是个监工，来督导阿艺守规矩。

现在人多了，阿德想到了许多新手段来督导大家守规矩，比如：抽查、考核、统计、客户反馈等等。

传统学徒制向管理制度化的转变，让我不用再去辨识人心，便守住了打磨一百遍的底线。

而精细化的分工，让我既保持住了家具的品质，同时又扩大了产量，赚了更多的钱。

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故事到此，仍未结束。

我又开始担心：

某一天，我要是驾鹤西去了，我这产业能保住吗？让谁来继承呢？

有人建议：让阿德来继承，毕竟阿德最懂我立下的规矩。

但阿德真的行吗？我其实不敢确定。。。

为什么？因为，阿德虽然是替我守护规矩的人，但那并不是由于阿德自身品德高尚，而是由于我这个老匠人还在位，有我牢牢把持着打磨一百次的规矩底线，阿德只不过是专职于这项工作，领这份工钱而已。

阿德的品德，我其实并未真正辨识过。

有没有可能，阿德的品德并不怎么样。

如果某天我一下台，阿德一上位，他会不会就凶相毕露，为了赚更多的钱，改了我的规矩。他把打磨一百次，下降到了五十次，甚至是十次，五次。那我的产业和匠人精神，就都失传了。

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如此看来，还是要寻找品德过关的人来继承我的产业啊！

奇怪，这绕了一大圈，怎么好像又变回了最初的难题，又是一开始找徒弟，辨别人心的问题。

难道就没有别的路可走了吗？

为了跳出这个死循环，我苦思冥想。

直到有一天，我看到了一个叫马爸爸的人，他整日把“价值观”挂在嘴边，然后敢于急流勇退，还自诩为乡村教师。。。

我很受启发，我想到了办法，但这可能是最辛苦最笨的一个办法！

那就是——教育！

不再是对“品德”被动的寻找，而是主动去教育员工树立“品德”。

我要日复一日，不停教育我这里的每一个人，不管他叫阿德还是阿艺，不管他是徒子还是徒孙。我要让他们都明白品德的重要性，让他们都具备品德，让他们都要树立自发守规矩的意识，从而形成一种全员的氛围，一种长久不息的文化，让这种教育变成良性的迭代，让这种品德一直传承下去。

这样的话，每个人都会在干自己工作的同时，既能自我约束，又会潜移默化的彼此监督，彼此制约，每个人都是规矩的守护者。

即使我不在了，这种文化还会在，无论谁上位，都会秉承着我的初心，坚贞不渝的执行下去，并且会做的比我更好！

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故事讲完了，啰嗦了许多废话，但相信很多人一开始就看明白了。

老匠人，就相当于老板。

一开始的找徒弟，其实就是在寻找一个质量与技术一肩挑的全能人士；

然后，阿德与阿艺的分工，是用制度区分了质量与技术，将人心的不确定性降到了最低，再通过进一步精细化的分工扩大了产量，得到了更大的收益；

最后，开始追求全员质量意识，让质量文化得到延续，让每一个人都集技术和质量于一身，又再次淡化了质量与技术的区分。

在这个故事里，无论怎么发展，无论质量与技术是分开，还是一个人兼任，质量的底线都得到了坚守。

但现实，却不像故事这般清晰简单。

因为，故事的大前提，是把老板定位成了一名匠人。

可实际上，我们很多人，往往都不是“匠人”。

检测机构的众多老板们，同样如此。

正是由于每个老板不同的人生观价值观，塑造出了千差万别的检测机构。

有的机构不断做大做强，有的机构却始终走不出小散弱的怪圈。

那么，在老板不是一个匠人的情况下，是一个人兼任质量负责人与技术负责人好呢？还是由两人分开任命好呢？

让我们再套用回木匠的故事：

这个时候，一人兼任两职，就是木匠在找徒弟：

但上梁不正了，下梁会跟着歪，即使徒弟可能本来品德不错，可为了生计，最后可能也会对老板言听计从，剧情的走向，大概率就是演变成老板的一言堂。

而分开任命，就是木匠雇了阿德和阿艺：

此时，阿德的本职工作的要求不再那么高远，不是追求打磨一百遍的高质量，而是必须要守住最起码打磨十次的“行业”底线。但如果老板想只打磨个五六次呢，那就会变成我们现实中常见的日常——就是质量人员整天的发牢骚和抱怨。恰恰正是由于有了分工制度的约束，才或多或少残存了这些质量人微弱的呐喊。

所以，一些专家面对“技术负责人和质量负责人，能不能是同一个人”这个问题时，既不会否定一人兼任两职的模式，但通常又都会建议检测机构采用分开任命的模式。

当然，还有些更先进的机构，已经开始跳脱上述两种模式，慢慢跨出向全员质量迈进的步伐，追求每个人都要兼具技术与质量的更高目标。